Beter aanbesteden: de eerste zetten bepalen het eindresultaat!

door drs. John Tabbers te Waalre

In het schaakspel zijn de eerste zetten veelal bepalend voor het eindresultaat. Hetzelfde is analoog van toepassing bij het voorbereiden van een aanbesteding. De Stuurgroep Regiotaxi Midden-Brabant weet hierover inmiddels mee te praten, althans zij is met name ervaringsdeskundige hoe je het níet moet aanpakken: een aanbesteding van euro 50 mln in de markt zetten en vervolgens de afgeronde procedure nietig verklaren. Had het ook anders gekund? Zekers en wel als volgt:

Bovenstaande casus werd vermeld door PIANOo.nl op 2 augustus 2010. Het bron-bericht in BNdeStem vermeldt: “Er zijn flinke fouten gemaakt in de aanbestedingsprocedure. De stuurgroep ‘Regiotaxi Midden-Brabant’ erkent dat bij monde van een woordvoerder. Onder andere door kritiek en de dreiging van drie keer een kort geding door diverse partijen –uit een totaal van 7 afgewezen partijen!- is de aanbestedingsprocedure nu nader onder de loep genomen.”

Een ‘structureringsworkshop’

Deze afloop had voorkomen kunnen worden wanneer de aanbestedingsvoorbereidingen gestart waren met een ‘structureringsworkshop’ gericht op het ontwikkelen van het inkoopconcept en van de bestekstructuur. Normaliter omvat een dergelijke workshop twee bijeenkomsten inclusief een redelijke tussenperiode ter verzameling van informatie en basisgegevens.

Leitmotiv voor de eerste bijeenkomst is: wat willen wij (welk inkoopconcept streven wij na) en hoe krijgen wij het voor elkaar (welke bestekstructuur gaan wij hanteren).

Veelal is de vraag “wat willen wij’ te beantwoorden op basis van het inkoopconcept dat ten grondslag lag aan het lopende contract, aangevuld met ergernissen die met een nieuw contract voorkomen moeten worden en met wensen vanuit de uitvoeringspraktijk die door het nieuwe contract afgedekt moeten worden.

De vraag “hoe krijgen we het voor elkaar” is het beste en het snelste te beantwoorden door het voorgaande bestek volledig uit te splitsen naar bestekelementen en per element te reflecteren welke aanvulling er nodig is ter voorkoming van de geconstateerde ergernissen en ter vervulling van de opgekomen wensen. Een hulpmiddel hierbij is om twee bestekstructuurvarianten uit te werken: de variant openbare aanbesteding en de variant niet-openbare aanbesteding, en hierbij nauwgezet te bepalen waar(in) de verschillen zitten, welke de consequenties zijn en of deze consequenties wel gewenst zijn.

Bij dit alles gaat het om de inhoudelijke benoeming van de bestekelementen zonder dat er overgegaan wordt op detailgegevens en/of specificaties. Bijvoorbeeld het thema ‘Verstrekking van basisgegevens’: worden relevante operationele gegevens van de huidige dienstverlening ter beschikking gesteld, zo ja: welke gegevens worden er verstrekt, zijn deze reeds beschikbaar en/of hoe worden ze geanonimiseerd; zo neen: hoe gaan wij om met de informatie-achterstand van nieuwe inschrijvers ten opzichte van de huidige dienstverlener, en hoe wapenen wij ons tegen juridische geschillen met betrekking tot dit aspect.

Wanneer alle bestekelementen de revue gepasseerd zijn, is redelijk duidelijk welke compilatie van bestekelementen invulling geven aan bestekstructuurvariant-1 resp. -2, welke soorten van gegevens nog ontbreken en welke bestekelementen beleidsmatig/politiek gevoelig liggen.

De tussenperiode wordt vervolgens gebruikt enerzijds om te analyseren of ontbrekende gegevens en informatie in principe verkrijgbaar zijn en anderzijds om nadere visies te verkrijgen met betrekking tot de beleidsmatig/politiek gevoelige thema’s.

Leitmotiv voor de tweede bijeenkomst is: presentatie van de bevindingen in de tussenperiode, keuze van de bestekstructuurvariant, vaststellen van de inhoudelijke begrenzing van de afzonderlijke bestekelementen en opstellen van het draaiboek ‘nadere uitwerking van de gekozen bestekstructuur’.

Het starten met een ‘structureringsworkshop’ heeft als grote voordeel dat er per bestekstructuurvariant een overzicht ontstaat over alle relevante bestekelementen, hun samenhangen en strijdigheden, en hun impact op het nagestreefde inkoopconcept. Op basis van dit overzicht kan vervolgens het bestek in hoog tempo nader in detail uitgewerkt worden zonder dat de onderlinge samenhang van de bestekelementen verloren of in onbalans raakt.

Theoretische fantasie?

Bovenstaande oogt wellicht als een theoretische fantasie. Zij is evenwel ontwikkeld en succesvol toegepast bij de rijksbrede aanbesteding van postale diensten. Anderzijds is met weinig moeite te constateren waar het bij andere grote aanbestedingen –vrijwel zeker door het ontbreken van een dergelijke structureringsworkshop- faliekant fout gaat of kan gaan: zie bovengenoemde ervaringen van de stuurgroep Regiotaxi Midden-Brabant en bijvoorbeeld de thans lopende rijksbrede aanbestedingen van blanco papier –onder regie van het Ministerie van Justitie- (zie onderstaande artikelen) en Grafische vormgeving en Drukwerk –onder regie van ‘voorziening tot samenwerking Politie Nederland’-. Het feit dat er gemiddeld genomen relatief weinig juridische bezwaren aangetekend worden is geenszins tekenend voor de kwaliteit van de gepubliceerde bestekken maar eerder voor de overtuiging van inschrijvend Nederland dat het juridisch aanvechten ‘zinloos en verloren geld is’.

Is een “Structureringsworkshop” iets voor U?

De meeste contracten hebben een looptijd tussen de 36 en 60 maanden. Bij omvangrijke en complexe aanbestedingen is het aan te bevelen om halverwege de contractperiode het huidige contract te evalueren en een impactanalyse te maken van de aanstaande aanbesteding. Voorkom problemen en maximaliseer uw contractopbrengst.

Heeft uw organisatie over 12-24 maanden een omvangrijke of complexe aanbesteding in de plannen staan? Informeer dan vrijblijvend naar de hierboven omschreven aanpak. Een succesvolle aanbesteding begint met een tijdige voorbereiding en oriëntatie over de aanpak.

Mail uw verzoek geheel vrijblijvend aan Dit e-mailadres is beschermd tegen spambots. U heeft Javascript nodig om het te kunnen zien. .

Artikelen (gepubliceerd op Aanbestedingsmakelaar.nl / zoekterm: Tabbers)

• Ministerie van Justitie introduceert nieuw Uitsluitingscriterium bij aanbesteding …. zal het werken?
• Pre-selectie via informatie-achterstand  …  een nieuwe vorm van subtiel (beïnvloeden van) aanbesteden?
• “De papierprijzen zullen geïndexeerd worden m.b.v. CBS ProdCom 171``: worden inschrijvers hier vrolijk van?

Artikel van SEPP'er John Tabbers inzake visie op Europese aanbestedingen.

Artikel van SEPP'er John Tabbers met als thema:  beter aanbesteden helpt financieringsproblemen te verzachten

Kopieerpapier: prijsstijgingen komen in zicht!

door drs.John Tabbers te Waalre, adviseur niet-juridische aspecten van Europese aanbestedingen

Bij een aanbestedingsproject Kopieerpapier waar ik in 2008 bij betrokken was, werd een tariefaanpassingsmethodiek in het bestek opgenomen die gebaseerd was op de ontwikkeling van een samengestelde index die voor 80% bestond uit een pulp-/papier-gerelateerde index en voor 20% uit de consumenten prijsindex CPI(afgeleid). Daarbij was bepaald dat de aanvangstarieven na zes maanden voor het eerst aangepast zouden worden en vervolgens periodiek per aanvang van ieder kwartaal. Dit heeft geresulteerd in een tariefsverlaging van –29% per januari 2010 ten opzichte van het referentietarief direct voorafgaande aan de aanbesteding!

Reden om deze methodiek in het bestek op te nemen was de overtuiging van het aanbestedingsteam dat

• het scherpste inschrijvingstarief verkregen zou worden wanneer zoveel mogelijk onzekerheden –die normaliter aanleiding geven tot (onzekerheids-)tariefopslagen- voor de inschrijver weggenomen zouden worden (waarbij de onzekerheid ten aanzien van de kostenontwikkelingen meestal de belangrijkste is);
• het in overeenstemming was met de beginselen van maatschappelijk verantwoord aanbesteden om er voor te zorgen dat de marge die verondersteld wordt inbegrepen te zijn in het inschrijvingstarief, ook bij veranderende kostenontwikkelingen voor de inschrijver behouden zou blijven –naar mogelijkheid en op basis van overeengekomen, branche-eigen indices-.

Of deze benaderingswijze achteraf bezien voor aanbesteder beter is uitgepakt dan andere benaderingswijzen, op dat moment en in die marktomstandigheden, is moeilijk te zeggen want het aanbestedingsvolume werd niet gesplitst of parallel aanbesteed onder andere bestekcondities.

Het enige wat wij kunnen delen zijn de resultaten en de contractmanagement-ervaringen:

• het directe aanbestedingsresultaat (kostenbesparing ten opzichte van referentietarieven in de direct voorafgaande tijdsperiode) bedroeg –17% bij een referentie-kostenniveau op jaarbasis van 0,7 mln excl. btw;
• enkele maanden nadat het contract ingegaan was, begonnen zowel de pulp/papier-index als de CPI-index te dalen;
• deze daling bedraagt per december 2009 voor de pulp/papier-index -22,6% en voor de CPI-index -3,9%; de samengestelde index betekent een tariefdaling van –14,9% aan het eind van een periode van 18 maanden;
• deze toch relevante tariefdalingen zijn doorgevoerd zonder enige inhoudelijke discussie tussen de contractpartners.

Maar nu?

Vele papier-indices tonen ingaande januari 2010 de eerste tekenen van stabilisatie of stijging. Daarbij is het aantal index-patroonveranderingen te groot om het af te kunnen doen als incidenteel.

Persoonlijk ga ik er dan ook vanuit dat deze indices trendmatig verder kunnen stijgen.

Macro-economisch is dit wellicht een positief teken. Voor bovengenoemde aanbesteder betekent het evenwel een kostenstijging –althans een afname van het positieve verschil tussen de begroting en de voortschrijdende realiteit- terwijl het voor de inschrijver betekent dat zijn marge bij déze opdrachtgever zich redelijk veilig ontwikkelt terwijl het bij andere opdrachtgevers vrijwel zeker betekent dat zijn marge voorlopig gaat afnemen.

Waar in het algemeen stijgende kostenontwikkelingen in een situatie van laagconjunctuur zich vertalen in verdergaande marge-inkrimping mede omdat het verschijnsel ‘tariefaanpassingsmethodiek’ weinig verbreid is, kan deze ombuiging van kostenontwikkeling van grondstoffen voor de papier- en drukkerij-branche aanleiding geven tot een versnelling van de achteruitgang van financiële resultaten van leveranciers van kopieerpapier en van drukkerijen.

Conclusie

Een neergang van dienstverleners is niet in het belang van aanbesteders. Dit onderstreept dan ook dubbeldik het belang van maatschappelijk verantwoord aanbesteden, tot uitdrukking komend in het zorg dragen door aanbesteder –na afloop van een geducht robbertje tariefgevecht- voor het behoud van de overeengekomen marge bij dienstverlener!!

Besparen op kosten van postale diensten: nu of nooit?

door drs.John Tabbers te Waalre, adviseur kwantitatieve aspecten van tenders en aanbestedingen

Het Financieel Dagblad van 9 februari 2010 vermeldde als visie van Ger Jacobs, commercieel directeur van TNT Post, dat “uiteindelijk ook zij (dwz de Gemeenten) zullen gaan splitsen”. Dit citaat werd geplaatst in het artikel “Gemeenten weren concurrenten TNT bij aanbesteding post”. 

In dit artikel stelt Thiemo van Spellen, commercieel manager van SANDD, dat opsplitsen van de postale goederenstroom wel degelijk lonend is. Ook Selektmail deelt deze visie.

Vraagpunt is dus niet óf besparingen mogelijk zijn maar slechts wannéér de mogelijke besparingen doorgevoerd zullen gaan worden. Dit betreft in wezen iedere post-aanbiedende organisatie, profit of non-profit, publiek of privaat. Juist nu in alle sectoren van de maatschappij de kosten beheerst en besparingen naar mogelijkheid gerealiseerd moeten gaan worden, is het zinvol om na te gaan welke stappen er gezet moeten worden om deze besparingen binnen handbereik te krijgen.

Stap 1: Ken uw postale goederenstroom

Op basis van de management informatie die vrijwel alle postbedrijven verstrekken, is het mogelijk om inzicht te verkrijgen in de postale goederenstroom van uw organisatie, gedetailleerd naar aantal aanbiedingen, aantal poststukken per aanbieding, gewicht, servicekader en kosten.

Deze feitelijke gegevens vormen de grondslag voor nadere analyse en voor de berekening van het besparingspotentieel.

Stap 2: Bepaal het besparingspotentieel

Grondslag voor de bepaling van het besparingspotentieel zijn die segmenten van uw postale goederenstroom die verzorgd zouden kunnen worden door andere postbedrijven dan de huidige. Immers, alleen ingeval er alternatieven voorhanden zijn, kan er sprake zijn van besparingen.

Zijn er geen alternatieven dan moet u lijdzaam de gefactureerde kosten aanvaarden: u heeft dan geen keus. Echter, vaker dan u denkt heeft u wel een keus! 

Zodra de postale segmenten bepaald zijn die mogelijkerwijs verschoven zouden kunnen worden naar een ander postbedrijf, kan het besparingspotentieel berekend worden op basis van indicatieve tarieffuncties die door verschillende postbedrijven voor dit doel aan ons ter beschikking gesteld zijn.

Stap 3: Bepaal het overgangstraject

Het realiseren van besparingen door het partieel overgaan op een ander postbedrijf betekent verandering en daarmee weerstand vanuit uw organisatie. Het is dan ook van belang dat er een realistisch overgangstraject opgesteld wordt waardoor u weet welk deel van de postale goederenstroom in welk tempo overgaat van het huidige postbedrijf naar een alternatief postbedrijf.

Dit moet resulteren in een gedetailleerde kwantificering naar aantallen poststukken, gewichten etc.

Stap 4: Rond de overeenkomst met het nieuwe postbedrijf af

Hierbij is belangrijk dat de gevraagde dienstverlening zorgvuldig gespecificeerd wordt. Dit ter vermijding van geschillen in de toekomst.

Verder zijn wij een groot voorstander van het opnemen van de volgende aspecten in de overeenkomst:

• De duur van de overeenkomst moet zo lang mogelijk zijn en een korte vaste contractperiode omvatten naast een flexibele contractperiode gevormd door een aantal verlengingsopties.
• De overeenkomst dient een procedure te omvatten ter bespreking en oplossing van operationele uitvoeringsproblemen en een zo goed mogelijke omschrijving van grenzen die ingeval van structurele overschrijding aanleiding kunnen geven om geen verder gebruik te maken van de verlengingsoptie.
• Waar een overeengekomen tarief dekking omvat voor kosten, onzekerheden en winstopslag, dient de opdrachtgever de onzekerheden ten aanzien van volume-ontwikkelingen zoveel mogelijk weg te nemen –zowel voorafgaand als tijdens de overeenkomst- en de onzekerheden ten aanzien van het effekt van kostenveranderingen op de marge weg te nemen door een goede tariefaanpassingsmethodiek overeen te komen en deze snel en frequent van toepassing te laten zijn.

Naarmate bovengenoemde aspecten een wezenlijker onderdeel vormen van de af te sluiten overeenkomst, zal de uiteindelijk overeengekomen tariefstelling scherper zijn dan de indicatieve tariefstelling die gebruikt is om het besparingspotentieel te berekenen.

Conclusie

Alle landelijk werkende postbedrijven zijn van mening dat splitsing van de postale goederenstroom onvermijdelijk is. Deze visie delen zij vanuit hun inzicht in de onderlinge tariefstellingen en hun inschatting van de voordelen die voor postaanbiedende organisaties te behalen zouden zijn ingeval van verschuivingen.

Postaanbiedende organisaties die van mening zijn “dat je per saldo duurder uit bent” –zoals in bovengenoemd artikel verwoord door enkele gemeenten (klein, middelgroot en groot)- adviseren wij om de kosten die verbonden zijn aan hun postale goederenstroom meer in detail te bestuderen.

Alleen dan zullen zij ontdekken waar er –in termen van kostenbeheer en besparingen- sprake is van “gemakkelijk te plukken, laaghangend fruit”!